第一财经改革开放40年特别策划，记录改革开放40位财经风云人物，跟随影像重回改革现场，重温40年激情岁月。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈我要喝 娃哈哈果奶”，这些耳熟能详的广告语几乎是中国一代人的童年记忆。
在改革开放后的很长一段时间里，娃哈哈已成为中国民族饮料的代表，而其身后的品牌缔造者——宗庆后——也是多个财经大事件的核心人物，曾四年三次问鼎中国内地富豪榜首富宝座。
修过汽车，也卖过番薯，在亲人眼中他从小耐吃苦，从未向困难低头，经过时间的沉淀与历练，如今成为了中国最大餐饮企业的掌门人，他就是宗庆后。
宗庆后出生在旧中国，幼时随父母颠沛流离，成长于物质极度匮乏的年代，青年时期又赶上“上山下乡”，经历了一段艰苦的岁月。
尽管宗庆后从小学习成绩优异，但初中毕业后，迫于家境困窘，作为家中老大的他不得不辍学，干起了谋生的小买卖。他曾走街串巷叫卖爆米花，也曾在寒冷的冬夜到火车站卖煮红薯，虽然挣到了一些钱补贴家用，但这并不是他想要的人生。他本打算报考不要学费还能发给津贴的师范学校，无奈因出身被拒之门外。
直到1963年，宗庆后听到消息，说舟山马目农场正在杭州招收知识青年，不论家庭成分，谁都可以报上自己的姓名去参加。对于当时的宗庆后来说，这几乎是唯一改变命运的机会。他紧紧抓住了这根“救命稻草”，主动报名“上山下乡”。
马目农场是一个荒无人烟、寸草不生的地方，本是关押犯人的劳改所，被称为“舟山西伯利亚”。农场里的日常工作就是超负荷的体力劳动，不是挖沟修坝，就是拉土堆石，大多数城里来的年轻人都难以承受，有人晚上偷偷躲在被窝里哭，还有人索性当了“逃兵”。18岁的宗庆后却选择了默默忍耐，以一颗倔强的心坚持了下来。
一年后，马目农场收缩，宗庆后辗转来到绍兴茶场，一样的高强度体力劳动，种茶、割稻、造地，甚至开山打石，他一干就是14年。
日复一日的重体力劳动，宗庆后唯一的爱好就是阅读，他将《毛选》翻来覆去读了很多遍，这是当时他能找到的仅有的读物。这一段经历，造就了宗庆后强健的体魄和坚韧的个性，使他在后来能坚强面对创业的种种艰辛。
1978年是中国的改革开放元年，也是宗庆后人生的转折点。在经历了15年的下乡劳动之后，这一年，已过而立之年的宗庆后回到杭州，接替退休教师的母亲，进了杭州工农校办纸箱厂做校工。从此在校办工厂工作了10年，正是这段经历的磨练，为他以后创办娃哈哈打下了坚实的基础。
按照宗庆后自己的话说，他是个“不安分”的人，总想“做点事情”。在校办工厂的10年间，他做过推销员，也办过电扇厂、电表厂。他曾蹬着三轮车到处送货，背着几台落地电扇挤在绿皮火车上，在天涯海角斗智斗勇追款讨债，在简陋的招待所里打地铺，在广交会大门外摆地摊。
“我用脚来丈量中国的市场，深入到穷乡僻壤、犄角旮旯，‘中国市场地图’就是这样在水里火里、摸爬滚打中摸透的。”后来，他将之称为创办娃哈哈的“秘密武器”。
现今在杭州清泰街160号，立着一座已有些年代感的六层小楼。31年前，这里是娃哈哈的前身——杭州上城区校办企业经销部，宗庆后就是在这里起家，投身到改革开放后轰轰烈烈的创业大潮中去的。
宗庆后凭借着他在校办工厂第一线摸爬滚打的经验积累，初步掌握了市场规律之后，1987年，在他42岁那年，机会终于来了。
当时，杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并公开选拔经销部负责人。宗庆后毛遂自荐，夸下了当年创利10万元的“海口”。而文教局要求的当年创利指标仅为4万元，按人均创利标准计算也已经远超当时国企的人均利润指标。
“当时大家都觉得不可思议，但其实我心里是有底的。”这底气，就来自于在校办工厂做推销员、办厂中厂的磨砺与积累。
在当时小学的校办企业，利润微薄，一年可能能赚个一两千、两三千块钱。“我的第一年承包完成了10万元的利润，当时因为没有搞市场经济，没有人去主动做生意，我们主动去做，当然生意就比较好会做一点。” 宗庆后总结道。
第二年他搞了一个罐头车间，给杭州一家保健品厂代加工灌装营养口服液。这一年，他赚了一百多万。
到了第三年，宗庆后敏锐的市场洞察，让他下定决心推出自己的营养口服液。他瞄准了当时尚未有人涉足的儿童口服液市场，邀请营养专家研制配方，开发产品，在校办企业经销部的基础上，成立了娃哈哈营养食品厂。不久之后娃哈哈的拳头产品——娃哈哈营养液问世了。
如今家喻户晓的“娃哈哈”品牌，从这一年开始，郑重进入了中国百姓的视野。而当时，恐怕没有人会料到这间校办厂，日后会成为中国最大的饮料集团。
或许正如宗庆后在自己的传记中这样写道的那样，“我是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于一个大时代。”
伴随着娃哈哈始创产品“娃哈哈儿童营养液”的风靡全国，从1988年到1991年的四年时间里，娃哈哈的出售的收益已达到了4亿元， 净利润达7000多万。但尽管如此，娃哈哈营养食品厂却还只是仅拥有140多名员工、6万平方米厂房的“小鱼”，已完成初步原始积累的宗庆后，下一步的发展计划其实也正在被许多人所关注着。
1990年，娃哈哈146名职工完结年产值1个亿，创利2224万元，在全国500家最佳经济效益工业公司中名列第85位，每天催货的电话、电报和信函不断，但因为企业规模有限，产能总是跟不上需求。
儿童口服液是个全新的市场，娃哈哈打开了市场，跟随者必定蜂拥而至，如果娃哈哈不迅速提高产量占领市场，一旦后续跟随者率先将市场瓜分，那宗庆后和娃哈哈之前的努力，就是在为他人做嫁衣。
然而，作为一个规模这么小的集体所有制的校办工厂，在当时的社会被看作极不稳定的企业，“说不定两年过后又倒闭掉了”的“暴发户”的小作坊。
“批地造厂很困难，我们感觉要尽快把产量弄上去形成规模的环境，在市场上才存在竞争力。”宗庆后为此心急如焚。
就在此刻，有着光辉前史的国有老厂杭州罐头食品厂已经到了只能靠借款发工资的程度。经过实地调查和重复证明，杭州市委、市政府主张，由娃哈哈有偿吞并杭罐厂。
一个百人的校办小厂，竟然要去吞并有2000多职工的杭州罐头食品厂这样的国营大厂。一时间质疑声四起：小鱼该不该吃大鱼？以小吃大会不会“两鱼俱亡”？
不仅是杭罐厂的职工激烈反对，在娃哈哈内部，也有很多的反对声音，娃哈哈的效益很好，职工待遇和工资也高，杭罐厂负债累累，职工们担心吞并罐头厂会让自己的福利削减，更会拖垮娃哈哈。更有甚者，“集体小厂吞并国营大厂是分裂国有经济，相当于搞资本主义复辟”的说法，当时在社会上流传。
顶着重重压力，1991年8月31日，宗庆后在杭罐厂全厂班组长会议上与他们展开了直接对话，正是因为有这了段开诚布公，推心置腹的坦诚对话，宗庆后最终赢得了杭罐厂职工们的信任。
随着杭州罐头食品厂的顺利兼并，宗庆后成立了杭州娃哈哈集团公司。“娃哈哈”的事业，自此走上正轨。
宗庆后将此事视为娃哈哈发展的重要一步。他说，“有人以为咱们是收了个大包袱，但对咱们企业组织来说，吞并是构成规模经济的要害一步。要是没有罐头厂这批职工，娃哈哈也开展不到今日”。
在兼并了杭州罐头食品厂之后，宗庆后不仅加开娃哈哈口服液的生产线，同时他敏锐的感觉到保健食品生命周期的短暂性，决定再次将娃哈哈战略转型为餐饮生产制造商。
为了充分释放产能，娃哈哈人和老杭州罐头厂员工用了28天拉起了一条生产线，成功开发了一款新产品——娃哈哈果奶，同时还推出了娃哈哈八宝粥。
娃哈哈果奶一经投放市场，就受到了孩子们的欢迎，成为了娃哈哈集团的拳头产品。“妈妈我要喝 娃哈哈果奶”成了另一句家喻户晓的广告语。
三个月后，杭州罐头厂扭亏为盈，偿还了银行贷款。百日之内，杭州罐头厂由一个严重亏损企业变成了一个盈利企业，在当时引发了极大的反响。同年，娃哈哈年产值首次突破了2亿元大关，达到了2.17亿元。第二年，杭罐厂出售的收益、利税增长了1倍多。
此后，宗庆后年年推陈出新，相继研发出纯净水、非常可乐、营养快线等新产品。
经此一役，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16％。
改革开放以后，世界各大饮料品牌逐鹿中国市场，软饮料市场中占比最大的碳酸饮料市场一直被可口可乐、百事可乐占据。此时，慢慢的变成了国内饮料行业有突出贡献的公司的娃哈哈集团，决心扛起向国际大品牌挑战的大旗。
1998年5月的一天，在中央电视台新闻联播之后，出现了一条“非常可乐，中国人自己的可乐”的广告，接着在6月1998年法国世界杯的转播中，也出现了非常可乐的广告，引发了广泛关注。
其实在非常可乐出现之前，已经先后有七家中国人的可乐，倒在了与“两乐”相争的战场上，业界叹称为“水淹七军”，非常可乐因此也被调侃为“非常可乐，非死不可”、“非常可乐，很可笑”。当时的市场一致认为娃哈哈做可乐，就等于是在鸡蛋碰石头。
而宗庆后并不这么认为，此时的娃哈哈经过十多年的历练，在生产硬件上已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。而1998年的中国，中小城市发展迅速，消费升级必然会带来饮料消费的升级。
宗庆后将娃哈哈的可乐命名为“非常可乐”，有一部分是因为“非常”的发音接近英语的“future”，是“未来”的意思。可见他对非常可乐怀有怎样的期待。
出于对碳酸饮料市场的看好和一种民族使命感，宗庆后和他的团队，为他们“未来的可乐”开始了工作。
就这样，非常可乐诞生了，为了使之更符合中国的人的口味，相较于可口可乐，非常可乐甜度低、口感更为清爽。
一年中的大部分时间，宗庆后都穿梭在全国各地市场，深入最终端的街边小店，把握市场动向。宗庆后对娃哈哈的全部的产品，从研发、生产、推广、运输、销售的每一个细节了如指掌，甚至亲自过问参与。
正是因为有对一线市场每一个信息都不放过的经验积累，最终宗庆后制定出了非常可乐“错开一线城市，针对小城市和农村市场的价格和口味”的产品定位。
当时“两乐”采取的是直营模式，这种模式很难在极短的时间内在全国铺开，在一些分销的地方，他们给经销商的利润也不高，宗庆后正是看准了这点。与别的企业不同，娃哈哈历来很看重经销商的利益，通过为人称道的经销商体系，也称为“联销体”，将他们的利益与自身利益捆绑在一起。不但可以让娃哈哈每生产出的新产品，能在３天时间铺满全国数十万个鸡毛小店，还能使得每一个环节的经销商都有钱赚。
娃哈哈的“联销体”体系让娃哈哈的产品在渠道终端铺货上无往不利，经销商成了宗庆后最忠实的后盾。于是几乎在一夜之间，非常可乐就出现在中国大多数地方的街边小店里。
宗庆后对于非常可乐的销售策略被业界称为“农村包围城市”，事实上在非常可乐的发展初期，这一策略很有效，渠道差异化使得非常可乐获得了广阔的市场，2001年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场12%的份额，到2006年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%-17%，而在二、三线%左右。非常可乐在国内碳酸饮料行业，已经稳居前三。
宗庆后在以纯中国的思维、对本土市场的熟悉和洞察、在经验中总结出了一套属于自身个人的独特的商业理念，并取得一个又一个成功。
资深媒体人秦朔曾写道：“在打造市场方面，宗庆后代表了最高成就，他在打造快速消费品方面的精准眼光、推广和营业销售能力更是经典，他代表了中国土生土长的企业家的最高成就、最大创举。他是这个历史长河中最值得写的一个人。”
